导语：经历过2019年的蔚来员工被称为跟着公司“走过草地”，他们对这类会议大都不陌生。2019年下半年，蔚来陷入经营泥潭，类似的会议不少开，主要用来厘清各条业务线的资金需求，腾挪资源。
今年5月，一则消息在蔚来老员工圈子里悄然传开，“公司开了资金统筹会议。”
经历过2019年的蔚来员工被称为跟着公司“走过草地”，他们对这类会议大都不陌生。2019年下半年，蔚来陷入经营泥潭，类似的会议不少开，主要用来厘清各条业务线的资金需求，腾挪资源。
蔚来否认有过这一会议。不过，此后不久的一季度报电话会上，蔚来CEO李斌也宣布，公司将暂停一些大型资本投入项目。
让一些老员工没想到的是，这次危机来得似乎有点快，“才4年不到。”
直接源头是销量下滑。开年以来，曾燃起公司爆款希望的轿跑ET5“哑火”，主力车型ES6又等着改款，青黄不接之下，蔚来月销量相比上年底一路跌去六成，连“蔚一万”（月销一万辆）的调侃称号都没保住。
局促的销量却支撑着一个庞大的业务版图：三个汽车品牌、智驾、电池、芯片、手机、换电和服务……这些直接将蔚来一年的研发和销售费用双双拉到超过百亿。
收入、支出的天平出现了严重的偏倚，蔚来去年净亏损144.4亿元，同比大幅增长了260%，现金储备也在快速流失――去年下半年开始，蔚来每个季度的现金及等价物、受限制现金和短期投资都会减少60亿元以上。
现金储备衡量现金及现金等价物、受限制现金、短期投资及定期存款（其中蔚来仅统计长期定期存款），口径有细微差异，仅供参考。此外，蔚来7月12日完成阿布扎比机构的投资，约合53亿元。
仿佛重回2019年的生死时刻。蔚来内部开始出现各种传言，新项目提心吊胆被砍，员工觉得要被裁员。尽管李斌给大家鼓劲，“专注手头的项目、做好事情，不要想那么多”，但勒紧裤腰带的阴影已经笼罩在公司上空。
某次“面对面”会议上，一个高赞问题是：“公司销量低迷、股价腰斩，每天工作赚的钱还不够在股市亏的，该怎么办？求斌哥赐予我力量！”
李斌安抚了这位焦虑的员工，说销量提升了，一切都会迎来转机。他没有说出口的是，那段时间他已经在到处找融资。
好在，蔚来等到了“白衣骑士”。6月初，蔚来工程部门突然接到神秘任务，“抓紧调校几台车，能在中东跑起来。”没人知道这个任务的目的是什么，但都隐约耳闻，“指示直接来自李斌。”
这批运往中东的车辆，帮助蔚来争取到转圜空间。该月，蔚来宣布获得阿布扎比投资机构约53亿元人民币的投资。过程很快，但接近交易的人士透露，这笔融资没有想象中容易，阿布扎比希望占到更多份额，而蔚来不想稀释太多，是腾讯出让了一笔老股，“尽快促成交易，让钱进来。”
与此同时，蔚来也破天荒宣布全系降价3万元，销量随之拉升，今年7月交付一举冲到2万辆。蔚来似乎再次化解了危机。
但没有危险是凭空到来，车市正进入漫长、残酷的交锋，资本也愈发谨慎、防备，轻易犯错的代价难以估量。何况周期性踏上悬崖。
01.
缘何痛失爆款
ET5上市时有多风光，它的结局就有多唏嘘。
这是蔚来的一款轿跑车型，造型抓人，30多万元的起售价也是蔚来最低。2021年底的NIO Day，ET5发布当天就斩获了海量订单，李斌告诉媒体，“这是蔚来有史以来发布会后订单量最高的车型。”
将近一年后的2022年9月，ET5展车进入上海四家门店，用户蜂拥排队看车。
“不谦虚地说，就和当年发iPhone的派头一样。”蔚来销售秦朗（化名）难忘当时的辉煌，手机上用户支付意向金的提示音不断，“每天‘咚咚咚’地响，我们都感觉蔚来的盛世要来了。”
据他回忆，ET5巅峰时期的意向订单高达12.8万个，创下蔚来车型新高。不出意外的话，ET5将月销破万，成为蔚来第一个真正意义上的“爆款车”。
但意外发生了。叫好又叫座的ET5，偏偏交不上车。
2022年9月底ET5开启交付，在第一个完整的交付月，也就是10月，ET5只交出了1030辆，11月也只交了2861辆。这个表现让一线销售们跌破眼镜。更糟的是，越往后，交车周期越长，“去年10月的订单，交付能排到次年4月，相当于等半年。”
ET5所在的30万元左右轿跑市场，对手林立，包括特斯拉Model 3、小鹏P7等。蔚来交付能力疲软，用户自然流向了别家。到今年年中，产能爬坡到位的ET5已经错过了热销时机，从“交付难”变成了“销售难”，压下一批批库存。蔚来开始连番补贴降价，为这款车清库。
这是一次相当惨痛的教训。ET5为什么没能成为预期中的爆款？蔚来内部有很多讨论，李斌也带各个团队进行过多次复盘，因为“代价实在太沉重了”。
没有一个确定性的理由能总结ET5的遭遇。潘林（化名）是蔚来制造板块的员工，他向36氪PowerOn回忆，ET5的生产过程很坎坷，它没有在已经运营成熟的蔚来F1工厂，而是在刚刚建好的F2工厂，F2空间更大、环境更好，但因为是新厂，“团队是新搭建，工作语言也不是很统一。”
此外，F2工厂的地理位置卡在淮南、合肥之间。去年10月ET5投产之际，疫情正猖獗，因为防疫政策不同，员工跨市行动极不方便，F2受到的影响比F1还要大。
而且，ET5的很多零部件也是重新设计、首次量产，例如，它的一体化电驱系统（EDS）就是一套全新产品，产线也在新建的F2工厂内。新车、新工厂以及新零部件，生产磨合的挑战可想而知。
今年蔚来主力车型ES6改款后，成为销量“救命稻草”，蔚来不再冒险，将该车的生产放在了更为成熟的F1工厂。
当然，延误ET5交付的不光是制造，产品本身的设计缺陷和交付后的质量问题等也拖了后腿，例如后排空间局促、续航短、座椅问题、车辆各种异响等等，这些都让半年的等待显得不值。
“有些车推出来是为了填补细分市场，但是像ET5这样的车，就是拿来走量。”潘林说，这些李斌都有清晰的规划，但预期和现实的差距让他很失望。李斌不再允许高管们坐在上海办公室，遥控合肥的生产和研发任务，遇到问题，要到现场沟通解决。
年初开始，蔚来的两大执行副总裁――制造负责人沈峰和产品负责人周欣，都开始常驻合肥。而总监级以上的员工，也需要轮番到工厂开会。
改进成效明显。今年5月，蔚来推出的新款ES6，做到了上市即交付，支撑蔚来7月、8月的销量连续达到2万辆左右。
但过程依然让蔚来员工捏了一把汗，期间一款20寸织雪轮毂再次因供应短缺，造成交付周期拉长，这在蔚来拯救销量的关头，显然是一个低级失误。
蔚来需要销量赶紧回暖，因为它牵引着一艘沉重的商业巨轮：自研智驾、芯片、手机、电池、座舱、电驱、换电站、座椅、空悬……一幅比特斯拉还要宏大的研发版图，在中国的智能电动车行业几乎没有先例。
这个巨幅版图――蔚来2022年的研发支出、销售费用均在一百亿――使其难以缓息片刻。
02.
蔚来的长期主义特色
能烧钱，是外界对蔚来乃至李斌的一个直观认知。对于跟随李斌多年的蔚来员工来说，这个说法不准确，在他们看来，李斌或者蔚来只是更相信资源投入所创造的价值。
如果有必要，李斌经常乘坐地铁，早年间，他看到蔚来在武汉办公室放着依云矿泉水，曾痛斥团队，他还在央视的采访中讲述过，因为给自己发工资太少，导致孩子入学困难。李斌本人没有任何奢靡的习惯，但对研发和产品体验相关的投入，蔚来从不吝啬。
以电芯为例，有车企同行的工程师告诉PowerOn，同样是采购宁德时代的电池，自放电的控制可能就差几个百分点，蔚来就会多花钱买更极致的那款，“性能差别已经没那么大了，但蔚来就会这么做。”
座椅也一样，传统豪华品牌往往把皮质座椅做菱格缝线，以解决常见的空泡问题，但蔚来会使用大面积的真皮，并且不匝线，为了达到“像家里大沙发一样”的效果。当然，后期的空泡问题也遭到蔚来用户抱怨。
“对钱没那么care。”有蔚来产品员工也告诉PowerOn，在一家传统车企，项目总工需要在有限的资金里尽量创造更多的效益，所以会对配置、性能等方面反复推敲论证，而在蔚来，只要大方向是对的，都可以边试边做。
技术人员经常在蔚来、理想和小鹏等公司之间流转，大家的普遍评价是，在蔚来做研发“很舒服”。小鹏虽然被贴上“技术理工男”的标签，但工程师申请预算需要严格论证投入和产出收益。理想汽车在2023年之前，对研发投入的保守也为行业所知。
而蔚来的研发， 几乎常年不差钱。有项目经理向PowerOn描述在蔚来做研发的状态，可能某一天走在路上萌生一个想法，把它告诉财务或者老板，解释为什么做这个事儿、能产生什么价值，就能申请到一份高达百万元的经费，“即便这个项目根本没有出现在去年的预算里。”
对中高级管理层的预算会更大方。2021年，蔚来从北美的自动驾驶公司请回一位技术人才，虽然挂职高级总监，也给到了每年亿元级的预算。
很多接触李斌的管理人员都告诉PowerOn，李斌比较看中远期的大战略方向和趋势，只要和这个方向吻合，有长期价值，“他就会觉得可以去做。”
也是在这个背景下，蔚来的研发版图快速壮大。对外呈现的粗线条信息中，蔚来跟特斯拉一样，自研了芯片、智驾、座舱、电驱、电池等。而比特斯拉更多的，蔚来还进入了手机行业，自制手机，以及每年大举投入的、招牌性的补能体系换电站。
而对外呈现不多的，蔚来还自研了空悬、座椅、碳化硅、摄像头等细分零部件，甚至拆分开来，蔚来的智驾域控和别家车企业也不一样：同行都是通过一级供应商德赛西威来集成英伟达芯片，自家只做上层软件应用，而蔚来则跳过了德赛西威，直接向英伟达支付了巨额开发费，自己做域控。
不追求短期回报、单点收益，关注长期价值，这是蔚来的长期主义战略，也是这家公司的版图底色。
有老员工向PowerOn回忆，蔚来的“野心”早在公司成立不久就有体现，最高时，公司曾经围绕整车和三电孵化了20多个研发项目，后来经过筛选和2019年的经营危机，只留下为数不多几个。
而2020年，电动车行业集体飞升，蔚来、小鹏等新造车公司尽管单月销量仅有万台，但蔚来高点时的市值，一度超过小米集团，甚至小鹏汽车的市值也曾比肩本田汽车。
在这样的梦幻图景中，很难保持冷静。一位身处其中的新造车高管向PowerOn感叹，“大家都把资本泡沫当成了自家实力。”何小鹏向外拓展了飞行汽车、机器人等业务，分散了精力，直到去年下半年公司陷入危机，员工才能经常在通勤的电梯上看见他。
蔚来则再次选择了高歌猛进式的扩张。2020年初，距离前一年公司跌落谷底的危机不久，李斌就开始向股东吹风，筹谋AI芯片研发。毫无疑问，这是一个每年可能10亿级投入的研发项目。此后几年，同等量级的自制手机和电池等项目，也都相继上马。
车企自研的价值，一方面是做出产品和体验的差异化，另一方面是实现对产业链的掌控，掌握议价能力。
李斌曾在内部会议上分享过，在大众市场，电池占整车成本的比重为40%，如果按照电池20%的毛利率计算，自己造电池将增加8个点的毛利率，加上自研芯片，毛利率能多出10个百分点。
李斌一手搭建起了蔚来庞大的研发版图，他承担了CTO的职责，亲自管理着这些项目，十余位技术相关的VP级高管直接向他汇报。有产业链人士反馈，李斌对研发兴趣浓厚，且学习能力很强，甚至在一次和头部供应商的会议中，把对方公司的技术VP问到答不上来。
在智能电动汽车这样的新兴行业，供应链相对不成熟，产品和工艺技术迭代较快，自研和垂直整合有利于提高研发效率、降低整体成本。近两年登顶的行业龙头比亚迪就是得益于广泛的垂直整合，而起步时只专攻造车的理想汽车，今年也意识到过去偏于谨慎，开始放松预算，李想“要求各技术条线，多从科技公司的视角进行思考。”
不过，汽车行业的垂直整合并不是大包大揽的无边界扩张，尤其是资源和根基还相当羸弱的时候。而蔚来的版图布局已经沿着扩张惯性，开始出现论证不足、溢出业外的迹象。
有资深员工曾在去年对公司出现的扩张态势有所警觉，他告诉PowerOn，“好像都在描绘远期的事情，说几年后能创造什么价值，你说当下能不能提升下交付、降降成本，就难了。”
03.
版图无限，资源有限
去年年底，李斌收到一份来自欧洲的来年市场计划，其中一个目标是销售数万辆汽车（蔚来向PowerOn否认了该信息）。
同时期，蔚来也向供应链发送了一份包含欧洲目标的2023年销量预测：超40万辆。
2023年才是蔚来大举进入欧洲市场的第二年。身处汽车产业重镇，在品牌和销售服务体系全新的情况下，这个年销售目标无疑雄心勃勃。接触到欧洲业务的员工透露，直到近期，蔚来在欧洲的月销量（包含租售），也才数百辆级别。
没人说得清数万辆目标从何制定，但不久后蔚来显然搁置了这一雄心壮志。今年初，发给供应链的又一份2023年销量预测几乎斩半，约24万辆。
起伏剧烈的预测，当然会挑战供应链的信心，但也能快速止损。而一旦决定将一个超前目标落地，才是不断蚕食资源，难以抽身的开始。
2019年，电池研发副总裁曾士哲提出了一个电池升级方案：125度电池包。当前蔚来已经在用的电池包，有75度和100度两个版本，也就是说，电池团队希望在下一代电池上提升25%的电量。
但这个方案没有说服老板。有蔚来电池团队人士告诉PowerOn，包括总裁秦力洪等管理层认为，125度“没有质的突破”，要做就做150度。
150度是什么概念？行业龙头宁德时代推出的9系高镍“麒麟电池”，今年一季度正式量产，也才140度。这可以作为150度电池落地难度的一个参照。
2021年初的NIO Day上，蔚来150度半固态电池发布，计划2022年底量产。但这款电池迟迟未能上市，量产时间一再拖延，从2023年初到2023年中。李斌最近一次承诺的交付时间是今年7月，但它至今都没上车。
150度半固态电池遇到的挑战层出不穷。有产业链人士告诉PowerOn，供应商卫蓝电池的核心工艺是原位固化，其去年的电芯良品率只有50%多。
但蔚来没被吓倒，反而用更坚定的姿态去推动半固态电池的量产。张然（化名）是接触到蔚来半固态电池的工程师，他一入职就被告知“150度是优先级最高的项目”。
今年初，蔚来派驻了上百号员工奔赴湖州产线，协助卫蓝开发。甚至，从美国招募的苹果和松下技术高管，也都扑在湖州产线上。在那里，工程师经常加班到半夜乃至凌晨，“打卡记录都是到晚上1点，早上9点过去。”
6月底，卫蓝的电芯交付给蔚来，但这只是150度电池量产的第一步。蔚来还要将电芯组装成电池包，这更是要翻越一座又一座技术和工程大山。
遇到的问题层出不穷。组装电池包需用到焊接、灌胶等工艺，大软包电芯很容易被划伤，工艺的一致性也难保证，做出的样品可能不绝缘、重量不满足、电压不对……而一旦一个环节出错，可能要暂停一周甚至半个月时间。
“量产地狱”之下，电池团队不得不修改设计方案。这让张然感到希望渺茫，通常汽车产品进入量产前夕，改设计是大忌，因为工艺和其他流程都要跟着再来一遍。
但给一线的感受是，公司就是要突破万难、倾尽一切资源把这个项目完成。甚至为了交付150度电池，一度停掉其他项目，“有缺口就堵，人不够就招人，不管成本、不计代价。”
但150度半固态电池带来的实际收益有多大？不少员工存疑。蔚来总裁秦力洪曾透露，一块半固态电池的成本可能和一辆蔚来ET5（起售价25万元）相当，这样的电池注定很难铺开。而两年前发布时，蔚来打出的“1000公里续航”，早在行业普遍落地。
这种需要投入巨大资源来落地，而员工不太理解的项目，还有手机。
蔚来手机已在近日发布，旗舰定位，价格不菲，最大的特色是与汽车互联，可取代车钥匙，并有不少车辆控制功能。
2022年年初，蔚来开始为手机业务大规模招兵买马。李斌多次解释过做手机的原因，很简单――给蔚来用户一款车机互联体验最好的手机。
他曾表示，蔚来用户中，超过50%用苹果手机，但“苹果现在对汽车行业很封闭”。比如蔚来二代平台的车标配UWB定位技术，相当于新一代数字车钥匙，而苹果不开放接口，这个功能就难以落地。
安卓手机的生态虽然开放，但一个隐含的行业规则是，手机厂商的清缓存等软件会在后台将车钥匙功能“杀掉”，而车企为了给车钥匙“保活”，不得不向手机厂商交钱。
有资源、有魄力的蔚来，自然不愿意受制于人，供应链上配合不到位的空悬、座椅等国际大厂，都被蔚来“先自研、后取代”。
但自制手机并不容易，这个行业是红海竞争，小玩家早已被洗牌干净。李斌的判断也并不十分明确，接受过其咨询的手机行业高管告诉PowerOn，对于手机，李斌曾在“大做和小做”之间犹豫，而他给的建议是不要做得太大，“李斌听进去了，决定每年投入控制在10亿（元） 内”。
即便限定了投入规模，蔚来手机的“差异化价值”也在被压缩。去年以来，苹果开放了UWB技术接口，宝马之后，比亚迪的苹果UWB车钥匙功能已经落地。此外，还有大量车企已经提交了申请，等待苹果批准。
一家以捕捉用户需求见长的车企人士，曾深度参与过数字车钥匙定义，他的看法是：手机厂商不太可能长期用这个产品作为垄断资源赚取“过路费”，因为这和自家手机用户的诉求相反。
04.
砸资源=抢先机？
回望蔚来的崛起，这家公司的重资源投入策略，帮助其维持了长期的节奏领先。
在外界对新造车质疑四起的2018年，蔚来做到了首家量产和交付，并迅速积累起了最多的订单和用户；同一年，蔚来第一家在美股上市，撬动了丰厚的资源，也赚到了足够的声量；2021年4月，蔚来第一家做到了10万辆下线……
作为新造车公司的“大哥”，蔚来不管是在市场节奏还是产品规模上，一直保持着先跑姿态。可以不夸张地说，蔚来塑造了新造车品牌的基础轮廓。
但靠重投入是不是一定可以换取先机？答案并不一定。
欲速而不达，是切肤之痛。潘林（化名）是合肥生产线上的员工，他告诉PowerOn，以前的新车上市太追求timing（时机），经常试制还没结束，订单就来了，车就要开始造，留给改进的时间相当有限，质量问题也会随之而来。
去年蔚来ET7和ET5交付后，内部论坛上有销售人员质问：质量团队能不能去一线看看用户遇到的问题？
质量上不去，蔚来投入重金、扎实用料所营造的高端形象，难免被稀释。今年初的内部信中，李斌也痛陈：“新车上市前后的软硬件质量问题已经影响了产品口碑和声誉。”
但质量问题并不完全来自一线团队，潘林经常遇到的情况是，领导说，车要抓紧上，需要什么资源都能支持，但他其实想告诉领导，“我既不要钱，也不要人，只要时间。”
2022年至今，蔚来已发布8款新车（不包括去年年中的小改款），平均间隔两三个月就有一辆，然而不管产品增加多少，蔚来的月销量都只维持在万台量级，被行业戏称为“蔚一万”。
汽车这样的重资产行业，一款新车从开发到完成验证测试，需要数亿甚至十余亿元的资金投入，但蔚来尚未形成稳定的现金流，“满子弹”的抢节奏策略，除了引起质量阵地失守，也可能造成周期性的资源断档。
第二季度财报电话会上，李斌坐镇，明确表示，明年蔚来品牌不会再推新车，只有阿尔卑斯的首款车会在明年下半年上市。
据PowerOn了解，此前蔚来曾规划在2024年推出一款比ET7定位更高的轿车，种种意外之下，已经推迟。此外，据业内信息，第三品牌项目“萤火虫”的首款车型也一度“有被砍的趋势”。
蔚来管理层不得不重新审视战略推进方式。
今年元旦当天，李斌发出一封措辞沉重的全员邮件，主题正是“节奏和效率”，他对各个业务板块提出了新要求，让供应链、制造、物流团队“要根据市场波动更快响应”，让质量团队“加快质量的闭环速度，减少质量成本损失”。
宏大的版图，最终要靠每一个细节落地实现。
产品上市的节奏开始慢下来。按照以前的流程，新款ES6春节后，即2月份就可以启动交付，但蔚来这次刻意按住了这个节点，硬生生往后拖了几个月，新款ES6到6月底才正式上市。
期间，为攻克交付和质量问题，蔚来大批的采购、质量工程师常驻合肥，定点支持，“公司包了好几座酒店，安排了班车直通工厂。”
给足了时间后，新款ES6的交付和质量已经明显改善。潘林透露：“ES6改款的PP100（每100台车问题点数）比去年ET5减少了七八成。”
而从新款ES6开始，蔚来也有意放缓了新车推出的节奏，“现在新品发布都推后三个月，留出时间做更多的DRE（缺陷消除）和质量把控。”
就效率而言，蔚来也在梳理研发到产品交付的链路，开始推行“矩阵组织”。研发体系被划分为横向、纵向两条业务线，纵向是不同的研发业务，而横向则是拉通研发资源，主导产品交付。
例如，像蔚来NT2和NT3平台，都分别有负责交付的岗位，而细分到下面的每个控制域，也会有专人负责交付，“主导这个版本应该做哪些东西、设计方案是什么，并为最终的结果负责。”
今年7月，蔚来智能系统Banyan2.0.0正式推出，包含了超120项的功能新增及体验优化，这被认为是研发体系的一次里程碑式交付成果，“起码软件团队打了一场大仗”。
有些事情就是需要时间，不完全能靠砸资源来抢占先机。而在这期间，蔚来需要扛住的是月销数千台、现金流几近脆断的压力。一场销量“及时雨”亟需到来。
05.
价格照进现实，巨轮才能转动
李斌原先没打算在价格上松口。
5月下旬，新款ES6上市，这款倾注了产品、供应、制造团队诸多心血，被寄望帮助公司翻盘的新车，价格却丝毫没有惊喜。
实际上，36.8万元的起售价已经是李斌妥协的结果。有接近该项目的人士告诉PowerOn，最早团队给出了几档方案，李斌满意的是一个“更高的价格”。
“他觉得ES6是一款35-40万级别的车，同时希望定到这样一个价格，不需要去跟用户过多地解释（为什么）。”
在蔚来员工们看来，李斌是一个儒雅的老板，在他的观念里，市场上的价格混战不会长久，“只要产品好、服务好，销量只是时间问题，所以他一直不急迫。”
他也不愿意跟同行展开非常激烈的正面竞争。在很多场合，李斌会告诉员工，“不要去和别人卷，甚至可以不发月销量”，他不允许团队诋毁友商，而是鼓励汲取对方优点。
今年5月，新款ES6上市前后，市场竞争白热化，理想汽车与蔚来同属新造车阵营，而ES6与理想L7又在同一个价位段狭路相逢，双方间的舆论气氛也开始紧张。
内部沟通会上，有人忍不住抱怨：“对方（李想）天天在微博上教我们做人，就不能想点办法？”
李斌回应：“他在微信上也跟我说过，难道大家吵架，就能赢了吗？没有一个公司是被这种事情打垮的，你输一定是因为产品、服务没有到位。”
但今年的市场足够残酷。就连特斯拉CEO马斯克也发出感叹，“如果价格超过了人们的承受力，那么产品需求则无意义。”
今年上半年，蔚来现金及等价物已经流失140亿元，而新款ES6的订单则迟迟未达预期。这引发了投资人的激烈反应，认为各种“洒洒水”的促销方案不足以扭转局面，建议蔚来拿出更有力的措施。
李斌也看到了销量折戟对公司的打击，终于迈出了降价这一步。6月12日，蔚来宣布将换电权益从车价中解绑，全系车型降价3万元，此后ET5旅行版上市，价格也低于市场预期。
降价的效果立竿见影，蔚来新款ES6和ET5旅行版已经成为蔚来的销量支柱，帮助公司连续两个月销量达到2万辆左右。
销量的马达转动起来，才可能拽动这艘巨轮继续向前。蔚来也开始了市场销售端的一系列调整。
比如，蔚来多个区域的城市总经理轮换，同时城总的权限被收缩，原来城总掌管销售、营销、社群、售后等全套业务线，职责繁多，现在很多地区的城总则将主要精力放在销售上。
蔚来还专门成立了一个营销中台，负责牵头一款新车从开发到上市后的全链路营销，效仿华为、理想汽车等公司，组成“车型战队”。该部门向负责产品的副总裁李天舒汇报。
没有像小鹏汽车发动“联创隐退”的大换血式变革，但蔚来已在各条业务线做小步快跑的调整。李斌也在VAU（蔚来考核标准）里列了一长串的调整事项：确保新车上市后的质量和供应的充足稳定、优化组织结构与岗位设置、规整公司资源边界等。
一场产品失利引发的销量危机，显然触发了蔚来一系列的应激挽救方案。而在销量回暖、危机缓和之后，李斌发起的变革会触达多远，尚不可知。
造车是一座“标配长期主义“的战场。自2019年行业低谷，李斌押上身家，但卧薪尝胆二十年的比亚迪，51岁造车、高呼最后一战开始的雷军……谁人不是“长期主义”？在宏图大志之外，如何让长期战略更精密、更强韧，或许才能避免周期性地踩在钢丝上。
